17.
«Общество находится в состоянии девальвации интимной близости,- читал Ерш распечатку, полученную от Леонида Уракина.- Сохранение ресурсов в первую очередь должно рассматриваться не на планетарном уровне, а на личном. Речь идет о ресурсах, содержащихся в мужском семени, а не только в недрах земли, хотя отношение к этим обоим ресурсам единосвязано. Это и есть энергетическая безопасность».
На рабочем столе офисного компьютера висел очередной документ, который необходимо было доработать, причем, процесс этот уже шел второй месяц, начальство каждый раз вносило все новые и новые коррективы, а что самое удивительное, в деле этом топ-менеджеры начали уже клеймить свои же собственные исправления и требовать выполнения того, что какое-то время назад было им же забраковано. Поэтому с большим энтузиазмом Ерш с некоторых пор стал относиться уже не к своему профессиональному развитию в ведущей российской компании, а ко всему тому, что не имело под собой двоящиеся корпоративные бланки «ТермосСуп» - например, к письму от сомнительного знакомого Уракина, с которого периодически все же малозаинтересованно переводил взгляд на экран, где в шапке документа значилось:
«ПРАВИЛА предоставления мест для парковки служебных автомобилей и личного легкового автотранспорта.
1.1.Настоящие Правила регламентируют порядок предоставления сотрудникам Компании мест для парковки служебных автомобилей и личного легкового автотранспорта.
1.2.Предоставление сотрудникам Компании мест для парковки служебных автомобилей и личного легкового автотранспорта является элементом системы стимулирования персонала Компании…»
Ерш вспомнил исследование корпоративной культуры, которое было проведено в Группе компаний «ТермосСуп» полгода назад. В исследовании приняли участие 269 сотрудников офиса, из них 85 руководителей и 184 специалиста. 35 % процентов из них, что явилось превалирующей частью, живут и мыслят по принципам корпоративной культуры правил, которая характеризуется бюрократизмом, строгим соблюдением всех правил, наличием системы штрафов, четкой иерархией и отсутствием возможностей карьерного роста, отсутствием гибкости при перестроении структуры, преобладанием высокого уровня контроля за деятельностью подчиненных.
Однако из всех внутренних источников информации годами трубилось о том, что компания «ТермосСуп» предоставляет прекрасные возможности для карьерного роста.
Полученные данные исследования были от большинства сотрудников засекречены.
- Корпоративная культура,- рассказали авторы исследования небольшой группе высших руководителей,- имеет несколько стадий развития. Культура принадлежности - формируется на начальном этапе развития фирмы, когда в ней работает мало сотрудников,
чувствующих себя одной семьей и готовых помогать друг другу. Культура силы - складывается позже, когда среди работников обостряется конкурентная борьба: каждый хочет захватить кусок побольше и войти в мир сильных, успешных, богатых людей. Культура правил вырабатывается, когда возникает потребность в формализации многочисленных процедур и бизнес-процессов; в работе по утвержденным правилам и инструкциям; в накоплении знаний. Культура успеха - формируется в период активного развития фирмы, когда начинает высоко цениться личный результат того или иного сотрудника, ставка делается не на коллектив, а на индивидуальный талант. Культура согласия – характеризующаяся умением договариваться, достигать компромисса путем переговоров. Ответственность на одном человеке. Культура синтеза - ценится в равной степени авторство, талант и командный дух. Ответственность на каждом человеке за общий результат. В «ТермосСуп», как уже сказано, утверждена культура правил. Основные негативные проявления данной культуры заключаются в нацеленности на сам процесс, а не на результат, и в большом количестве прописанных правил, регламентов, которые не работают. Первые три уровня корпоративных культур являются слабыми, другие три – сильными. 60% ваших сотрудников отметили неверие в то, что по итогам исследования будут приняты какие-то решения и произойдут реальные изменения. И как всегда, сотрудники неудовлетворенны заработной платой. 63 % офисных сотрудников считают, что им платят ниже по соотношению с заработной платой в аналогичной компании, 36 % затруднились ответить, 1 % считает, что оплата в «ТермосСуп» - выше, чем на рынке.
Доклад продолжался. В комнате заседаний царила сосредоточенность.
- Не стоит из-за сложившейся ситуации впадать в панику,- пояснил исследователь,- такая ситуация, по нашим наблюдениям, существует в большинстве крупных российских компаний.
- Есть ли какие-то усредненные рекомендации для того, чтобы усовершенствовать корпоративную культуру? Какие шаги нужно делать?- спросил Тобанов.
Для него не было открытием услышанное. Курс на написание бизнес-процессов, стандартизацию и накопление знаний им был уже взят несколько лет назад, когда акционер понял, что масштабы компании стали столь огромны, что иного пути, кроме тотальной унификации, просто нет.
- Есть не только усредненные шаги, но и конкретные рекомендации для вашего холдинга.
Первое. Пересмотр миссии компании, с более понятным изложением для производственного персонала. Ценность этого этапа заключается в том, что компания формирует понимание себя, как на внешнем рынке, так и во внутренней среде.
Тобанов немало думал об этом и нашел таки вскоре новую формулу миссии Группы компаний «ТермосСуп». «Миссия национальной сервисной компании «ТермосСуп»,- объявил он однажды, после долгой паузы, когда этот вопрос вообще на совещаниях обходился стороной, а на сайте в качестве миссии висела какая-то витиеватая фраза со сложноулавливаемым смыслом, «общие слова» - как говорили о ней сотрудники,- Миссия национальной сервисной компании «ТермосСуп»,- повторил Тобанов,- улучшать условия труда и жизнедеятельности человека! Общеизвестно, что потери предприятия при заболевании работника более трёх раз в год – около 50 000 рублей. Причины заболеваемости тоже лежат на поверхности, не надо обладать большим умом, чтобы их обнаружить. Для здоровой работы организма необходим определенный набор компонентов. Килокалории, содержащиеся в белках, жирах и углеводов; витамины, минералы; антиоксиданты. 60-90 % населения России, независимо от социального положения, времени года и других факторов, испытывают дефицит незаменимых микронутриентов, микровеществ. Это не удивительно. За последние 30-40 лет содержание
минералов и витаминов в продуктах снизилось на 30-85 %. В продуктах питания не хватает энергии, не хватает ресурсов, необходимых для жизнедеятельности человека. Попросту говоря, если человек не будет получать качественный источник энергии, то он не сможет полноценно выполнять трудовые задачи бизнеса. Наша система питания разработана таким образом, чтобы восполнить недостаток микроэлементов».
При такой обоснованности своей деятельности, остановить движение генерального директора «ТермосСуп» вперед, вместе с тысячами сотрудников, было практически невозможно. Он спасал рабочих и служащих своих клиентов от вымирания, заболаваемости и благодаря этому мог спокойно управлять массами, не обладающими такой четкой программой своего жизненного предназначения, а также жертвовать принципами ради всего дела. Замотивирован Тобанов самим собою был на 100 %.
- Второе,- продолжал докладчик озвучивать свои измышления о корпоративной культуре «ТермосСуп»,- необходима разработка стратегии компании, долгосрочного плана развития. Продуктивное использование миссии возможно лишь тогда, когда она трансформирована в конкретную стратегию и преобразована в соответствующие действия.
Стратегические цели в голове акционера разделялись на три группы. Первое - снижение степени риска за счет повышения уровня технологичности управления и обеспечения стабильного качества услуг. Второе - снижение издержек за счет снижения доли сырья в рубле выручки, повышение производительности труда и автоматизация. Третье - рост дохода за счет роста числа клиентов, роста уровня лояльности клиентов и усиления бренда. Каждый из сотрудников должен был, по замыслу О.В., как он часто подписывал свои письма в неофициальных сообщениях по электронной почте, служить одной из этих целей, но до рядовых сотрудников доводить их не стремились по недоверию к управляемому пролетариату.
«Слово «proles»,- знал Тобанов,- от которого произошло понятие «пролетариат», в переводе с латинского, означает «физическая сила детородного семени». Этой силы в холдинге, в виде производственных рабочих, было 85 % от всего числа персонала.
- Третье,- эксперт продолжал нагружать собственника информацией, тот был счастлив,-проработка под выработанную стратегию всех необходимых атрибутов – корпоративной культуры национальной сервисной компании «ТермосСуп», корпоративных правил и стандартов.
«Сейчас будешь петь гимн «ТермосСуп» в моем кабинете!»- любила шутить над сотрудниками директор по персоналу О.А. Звездицына.
- Четвертое - разработка такой системы мотивации и стимулирования, которая бы поощряла личный вклад, результаты групповой работы, работы в команде.
«Главный мотив человека какой?- философствовала она же в отрыве от решения деловых задач,- секес. Что стесняешься? Расскажи, когда у тебя последний раз был секес? А?»
- Пятое - усиление мотивации сотрудников за счет поощрения необходимых компании норм поведения, это может быть и высокие продажи, и лучшее качество продукции, и еще что-то.
Некоторые руководители холдинга имели свойство приглашать подчиненных сотрудников на совещание и при их высказываниях, отключать свое внимание так, что не заметить этого было невозможно, хотя не исключено, что происходило это чисто автоматически. Излюбленным руководящим методом была организация совещания так называемых рабочих групп, после которых один из ее участников получал с согласия и обсуждения остальных дополнительное задание, не входящее в его стандартный функционал.
При словах «рабочая группа» настроение опытных сотрудников «ТермосСуп» всегда падало, но показывать свое неудовлетворение можно было лишь при готовности покинуть компанию, поэтому Ерш давно научился изображать позитивное восприятие самых неприятный известий. Этому в компании быстро учатся все.
- Шестое - формирование ценностей результата с подробной разработкой критериев оценки деятельности, так называемые KPI. Ключевые показатели эффективности. Доведение критериев оценки эффективности до всех уровней персонала, с закреплением возможных вознаграждений лишь за оптимальным результатом.
- Центата…,- неожиданно воскликнул присутсвующий здесь Бобров,- клютели…. оптиматом…
Зал недоуменно переглянулся.
- Что?
- Олег Валентинович, я оптимизировал речь!!! Центата – это ценности результата. Оптиматом – оптимальным результатом… Клютели – ключевые показатели.
- А зачем?...- произнес генеральный директор свою первую мысль в слух, повисла пауза, дабы не компрометировать своего непосредственного подчиненного, Тобанов решил скрасить ситуацию,- Идея хорошая, но надо дорабатывать, это латынь какая-то.
Он посмотрел на часы и понял, что пришло время кофе-паузы.
- Кстати, домашнее задание вам,- остановил акционер статусную группу, когда она уже выходила из кабинета,- узнайте, как переводится на латынь выражение «физическая сила детородного семени»
После небольшого перерыва доклад продолжился.
- Седьмое - формирование принципов деятельности компании, в которой будет прослеживаться ценность результата, ориентация сотрудников на достижение общих целей компании.
Ерш подспудно начинал догадываться, что человек всем своим существом жутко боится неопределенности, поэтому всегда выдумывает себе цели, причем, сразу же, как только одна очередная достигнута, он выдвигает себе новую, до бесконечности, если не может выдумать цель себе сам, то есть масса систем, предлагающих ему таковые в готовом виде, нужно только разогреть сознание.
«Единственное, с чем система не может справиться,- говорил на это философствующий товарищ Ерша словами философа же Ж. Бодрияра,- это готовность человека идти на смерть за идею. Это – единственное, что может противостоять системе. Сейчас же, в XXI веке отсутствие материальной, осязаемо-достижимой цели для очень многих сродни смерти, но отказ от материализма – есть шаг первый к инициации смертью».
- Восьмое - оценка рабочих мест. Грейдирование. Выявление ключевых значимых сотрудников.
«У Анатолия Чубайса,- рассказывал как-то внешний консультант по дресс-коду для деловых отношений,- на рабочем столе вообще ничего нет, он просто полностью свободный. Нагромождения на рабочих столах – признак того, что в голове у человека тоже свалка».
- Девятое – нужно определить, какие сотрудники необходимы компании… активные, ответственные и инициативные люди, стремящиеся достичь результата или исполнители, которые скоропулезно и точно будут выполнять свой функционал.
Тобанову вспомнилось несколько фотографий соискателей, которые ему, видимо, для поднятия настроения, прислала однажды Звездицына. Один из претендентов на должность директора филиала выслал фотографию, где он был изображен с попугаем, на другом кадре женщина-директриса, претендующая на должность в «ТермосСуп», стояла между двух столбов. Был еще снимок, где директор держал в руках удочку. По мнению директора по персоналу, резюме с такими фотографиями, сразу переносились в разряд негодных к потреблению, а фотографии потом долго курсировали между руководителями с пометкой «это занимательно».
- Десятое - повышение насыщения традициями - проведение корпоративных мероприятий, конкурсов, награждений, принятия сотрудника в штат и уход из компании.
Было время, когда сотруднику, прошедшему испытательный срок, торжественно вручали корпоративную кружку с логотипом «ТермосСуп», а при расторжении трудового договора с каждым уходящим человеком лично беседовал директор по персоналу Ю.Ф. Бычков, узнавал, что не устраивало, желал успехов, оставляя хорошее впечатление о компании последним. С приходом О.А. Звездицыной на руководящий пост эта традиция была трансформирована в анкету, которую через полгода перестали даже предлагать уходящим работникам. Новый набор задач для директора по персоналу предполагал активную деятельность по оптимизации численности сотрудников и увеличению производительности труда, на корпоративную романтику и обыкновенные человеческие отношения времени с ростом бизнеса и усилением конкуренции находилось все меньше и меньше, а корпоративные подарки с каждым годом развития холдинга становились все дешевле и дешевле.
- Одиннадцатое - внедрить систему формирования кадрового резерва компании для конкретных категорий должностей, включить ротацию персонала, сделать ее прозрачной для всех сотрудников. Освещать кадровые перемещения.
Каждый год в Дирекции по персоналу появлялся некий человек, будь то новый сотрудник, или же двинувшийся на повышения старый, которому поручали разработать и внедрить систему формирования кадрового резерва, он брался за это дело, писал правила, делал рассылки, но за те пять лет, что Ерш провел в холдинге, система так и не была внедрена. Когда в последний день работы он писал в отделе кадров заявление об увольнении, то новый начальник отдела кадров с желанием воплотить задуманное объявлял старым сотрудникам о старте системы кадрового резерва. Речь та видавшим жизнь персоналом отдела слушалась с неафишируемым скептицизмом, унынием и даже отвращением.
- Двенадцатое,- совещание по исследованию корпоративной культура продолжалось,- наращивание поощрений за результат не в виде вознаграждений, а в виде добавления социальных программ в компенсационный пакет сотрудника, больший охват сотрудников компании, также и производственный.
Текучесть персонала в московском регионе компании, для которого все пункты пакета были актуальны, равнялась 49,4%, при норме в 15 %. У Тобанова на это была целая радуга оправданий. «У нас есть ряд отраслевых проблем,- убеждал он подчиненных в широте своей души,- неблагоприятная демографическая ситуация с впадиной по рождаемости, сокращение средне-специальных учебных заведений и отсутствие молодых кадров, низкая привлекательность профессии повара, особенно уборщика, низкая заработная плата, принятая на рынке…»
- Тринадцатое - налаживание информационных потоков, создание дополнительных источников – внутрикорпоративный сайт компании, журнал о компании и т.п.
Ерш дополнил бы сказанное мыслью о том, что там, где не соблюдается деловая этика, такие источники информации – это лишняя трата денег, но тогда его личный спектр работ сразу же попадал бы под сокращение, поэтому он снова молчал.
- Четырнадцатое - организация новых традиционных мероприятий, поздравление сотрудника с личными, профессиональными успехами, проведение спортивных турниров и т.д.
Когда директорам филиалов дали волю и наказали сократить расходы, они все, как сговорившиеся, в первую очередь вычеркнули статью, связанную с организацией дополнительных мероприятий. «Жмоты,- орал Тобанов, читая бюджеты,- товарообороты на миллион, а они режут затратную социальную статью в 10 000 рублей! Жмоты!»
- Пятнадцатое - внедрение на местах, в своих подразделениях, регулярное проведение общих собраний коллективов, информирования о деятельности компании, досуг.
В одном из регионов директор филиала информировал о деятельности компании не только персонал, но и население города, весьма изощренным способом. Организуя для градообразующего предприятия услугу клининга, он собрался забрать у конкурентов для «ТермосСуп» и услугу питания, для чего в людных местах, на остановках, лично распускал слухи о случившихся там отравлениях.
- Шестандцатое - выявление «горячих» тем, для освещения их в корпоративных СМИ.
Совсем недавно Ершов понял второй смысл определения «национальная» сервисная компания «ТермосСуп», используемого в буклетах, презентациях и на сайте. В одном из разговоров, начальник подбора персонала Светлана Сучкова, обмолвилась, что по неписаной, но твердой установке Олега Валентиновича Тобанова, в центральный офис компании настоятельно рекомендовано - не принимать представителей мусульманских кавказских регионов. О предположительно установленной связи Василий решил умолчать и «горячей» темы в разговорах с коллегами из нее не делать.
- Как я понял,- сказал Тобанов в завершение,- у вас по корпоративной культуре – все, финиш. Спасибо за проделанную работу. Мы ее обязательно учтем в дальнейшем.
В голове генерального директора висели сотни подобных исследований на самые различные области становления и развития компании, порой они давали совершенно противоречивые, но от того не менее авторитетные мнения.
- Коллеги, вам тоже спасибо. Мне нужен сейчас Потрашков и Мурко, надо проговорить по поводу проекта для Международной конференции по нанотехнологиям в Деловом центре на Красной Пресне. Наш ресторан собирается взять там контракт, будут высшие лица государства… Как, кстати, вам сегодняшняя презентация эфиопского кофе?... все попробовали… И продолжаем работать! Впереди масса свершений. Конкуренция становится жестче, останавливаться нельзя, но тем интереснее то, что нас ждет впереди. Всем – по рабочим местам. Все, что нас не убивает, делает нас сильнее
Василий с уже вживленным через инъекцию чипом от Уракина, пошел на свое рабочее место, где домучился до конца своего последнего дня перед отпуском. Чип должен будет фиксировать колебания уровня тестостерона в течение двух недель, а потом раствориться в организме.
- Все, что нас не убивает, делает нас сильнее,- повторил Ершов с нескончаемой надеждой.
Рабочий день закончился. Василий Ершов шел в толпе, вывалившейся на улицу из таких же типичных российских компаний, где основной смысл бытия для тысяч и тысяч окружающих лиц заключался в умении заставить себя выполнять задачи руководства, отстаивать внедряемые проекты, как свои. Причем, в такой неоднозначной ситуации, когда для сотрудника существует уверенное осознание того, что конечная цель заданного действия существенно отличается от озвучиваемой, а предлагаемая мотивация является лживым мифом, которому нужно поверить, иначе невозможно будет эффективно действовать и можно оказаться неудачником.
Сотням тысяч рядовых менеджеров, практически всей Москве, приходится быть винтиками, крутиться вокруг своей оси из дня в день и не представлять, куда же движется вся машина, ибо акционеры заинтересованы в том, чтобы полный цикл, полную картину происходящего понимали только они. А дабы пролетариату всех мастей не пришлось сталкиваться с разного рода смысловыми кризисами, акционеры собираются, долго думают и предлагают подчиненным очередное псевдо, мешающее свободе духа и сознания.
Ершов уже успел поштудировать Аристотеля и нашел там массу любопытного.
«Законодатель,- писал много веков назад Аристотель об экономике на Крите до н.э.,- придумал много мер к тому, чтобы критяне для своей же пользы ели мало, так же в целях отделения женщин от мужчин, чтобы не рожали много детей, он ввел сожительство мужчин с мужчинами».
Василий безмерно устал от вопроса, почему цель для него и миллионов таких как он жителей мегаполиса выставляет некий дядя с крупным счетом в банке, новый законодатель, и каковы истинные планы нескольких сотен таких дядь во главе с президентом. Складывалось убеждение, что многие жизни массы проживают в искусственно созданных для самообмана условиях, захотелось простоты.